保定汽车科技产业园科创园项目全过程造价咨询服务_保定汽车科技产业园科创中心项目

保定汽车科技产业园科创园项目全过程造价咨询服务_保定汽车科技产业园科创中心项目

       在接下来的时间里，我将尽力回答大家关于保定汽车科技产业园科创园项目全过程造价咨询服务的问题，希望我的解答能够给大家带来一些思考。关于保定汽车科技产业园科创园项目全过程造价咨询服务的话题，我们开始讲解吧。

1.全过程工程造价咨询的要点有哪些？

全过程工程造价咨询的要点有哪些？

       工程造价咨询在工程建设过程中发挥着重要作用。由于建设投资规模大、建设周期长，投资目标也不尽相同，其投资目标也不尽相同，因此，应加强投资成本的控制，以降低投资风险。

       项目成本咨询是指在项目成本管理上为建设项目管理部门的全面咨询，降低项目成本控制的难度与风险。

       一、项目工程造价咨询工作特征

       工程造价咨询的工作范围很广，可以根据具体的问题，对具体的问题进行咨询，同时也可以提供综合和连续的咨询。而全面式工作咨询的特征在于：1）全面的工作咨询涉及多个环节，而且服务周期也比较长，而每一项都是独立的，没有重复，只是相似而已。(2)造价咨询机构要在开展项目咨询工作时，要充分利用各种专家的优势，尤其是在智能施工、环保等领域，更要发挥 BIM、3D软件、大数据等的优势，因此，在这一领域，工程造价咨询的快速发展，成为了一个强大的支撑。(3)工程咨询涉及政治、经济、社会、文化等多个领域，因此，咨询工作者必须对各方进行适当的调整，例如，在进行环保工程的时候，要考虑到当地的法律和政策。(4)项目咨询具有很强的前瞻性，需要进行内部评估和外界的监测。由于项目成本是一种很有远见的项目，因此它的咨询结果只会应用于项目的开发和开发阶段，并不会在产品交货之后进行验证。

       二、项目评审准则

       （一）自主性

       工程咨询的独立是其主体的法律属性。在项目实施过程中，不能被委托机构干涉，要独立完成工作，并能独立完成项目的工作。咨询机构的独立性是咨询工作的基石，是咨询工作的重要先决条件，是保证咨询结果正确、公正的重要保证。只有如此，委托人方能相信造价咨询机构的意见是可信的，并将之视为项目实施的一种主要依据。

       （二）科学原理

       在工程造价咨询工作中，咨询机构应遵循相关的法律、法规和科学的原则。咨询机构在开展咨询工作时，既要保证咨询内容、咨询方法和咨询过程的科学化，又要保证咨询结论的科学化，做到以客观、客观的态度来反映工程建设的实际情况。而在提供咨询服务的结果前，造价咨询工作者必须本着“以实际为本”的理念，以实例和证明为依据，促进各项工作的顺利进行，从而达到对外部环境的检验。从客体上讲，科学的工程造价咨询不但关系到项目的最后成果的品质，也关系到委托单位选择咨询的选择。

       三、项目施工总成本的咨询控制

       （一）项目规划与项目的确定

       在进行项目的决策和咨询工作时，不仅要考虑到前期的规划和投入，也要对客户的建议进行科学的评价，同时要综合考虑到项目的整体情况，以便对项目的成本做出合理的评价，并对它的可用性进行了全面的探讨。而在进行项目成本的决策过程中，项目成本的可操作性要从四个方面加以考虑。

       (1)综合地分析受托人的需求。评价结果能否满足客户的期望，主要依赖于咨询工程师对客户需求的深度剖析。如果能够提前认识到，获得更多的资料，那么就可以把整个工程成本的长远策略贯彻到整个咨询过程中去，并能有效地降低咨询决策中的偏差。在做好造价咨询工作的过程中，也要对错误进行纠正。

       （2）严密地管理咨询的风险。在项目的初期规划中，由于项目成本存在着许多不稳定的因子，比如投资者、营销等，使得项目规划过程中的成本风险大大提高。在工程建设初期，规划尚未实施，工程造价在这个时候会遇到一些问题，便于进行调整，并且费用也比较低廉。另外，对工程造价的早期规划应对其进行严格的风险管理，同时还要综合分析市场动态因素、法律因素和项目自身因素对其产生的负面影响，并科学地衡量其中的利害关系，充分发挥咨询服务的作用。

       (3)优化定价。在规划项目时，既要根据工程成本计划，又要考虑各种因素，对施工成本进行科学的控制，同时又要优化工程的内部资源，以增加投资人的真实收入。在此基础上，必须正确把握项目成本的管理方案和目标，正确指导项目的资金使用方向，从而为客户对财务风险的控制起到积极的作用。

       (4)在工程项目的前期要做好成本控制。重点是对项目的投资资料进行估计，并对概算指标、定额、取费指标和各种成本定额进行了分析。在此期间，工程造价咨询应当参照相关决定原则，强化对方案的设计和最优。计算文档，查找与施工成本相关的数据，并以此进行成本核算。在工程造价咨询工作中，应注重工程质量，掌握工程施工的关键，并加大工程施工的监理和造价的咨询工作，从而达到工程进度和工程投资的目的。另外，在设计过程中，工程造价咨询应坚持“技术与经济相统一”的思想，把成本控制纳入设计的各个设计环节，具体内容有：图纸设计、技术设计、方案设计等。

       （二）工程投标

       在为项目的施工中，应全面地分析客户的工程方案，并全面地理解工程量清单，并掌握工程标底和标书，以便更好地理解招标投标的方式、投标的基本原理和评估准则。同时，全面的对工程项目的成本和投标的投标进行全面的剖析，为工程咨询的工作提供了强有力的参考，同时也能为客户在签订项目时的工作提供有效的协助。在此基础上，对其合理性、合法性和科学性进行了认真的考察，以确保造价咨询机构在以后的工作中可以有效地规避财务争议。

       （三）工程建设

       在建设阶段开展工程造价咨询工作，必须以业主为主体，以项目自身为出发点，协助委托单位建立健全的投资管理体系，全面履行工作职责。同时，全面的项目成本咨询可以提前干预项目成本管理，确保项目前期、中期和后期项目成本管理方案、目标和原则的统一，并且可以对各种要素进行有效的协同，对承包商的财务风险进行科学的管理，并对影响项目成本管理的风险进行有效的分析，确保项目的顺利进行。这样既可减少项目费用的负面效应，又可减少因项目费用的增加，如项目的索赔等费用的增加，使业主在项目费用的管理上更加专业化、科学化。

       （四）建筑计划的弹性

       在工程建设中，工程设计具有重要的领导地位，但由于工程建设现场环境的制约，工程设计不能全面实施。然而，在工程的全过程中，仍然要按照工程的设计图，并按照有关的具体要求来进行。同时，作为工程造价咨询工作者，还应根据工程项目的具体要求，根据工程项目的具体条件，对已有的资源进行综合的研究，并提出有效的实施意见。

       （五）强化工程变更的控制

       施工的每一个步骤都要按照图纸来进行，但施工中也会有一些不确定的因素，会引起工程的设计变化，从而对施工进度和成本产生一定的负面作用。因此，在项目实施过程中，造价咨询工作者要更加关注项目建设过程中的各种变化，并及时与设计者进行交流，强化配合，做好项目变更的前期咨询工作。由于该项目处于建设期，由于三个工厂毗邻，所以在施工期间，采取了多个工群、多条生产线，在监督的同时，各厂址都有专人在各厂区设防，严格控制。由于工程进度的高效，生产流程、员工基本上不需要休息等候。同时，经过严密跟踪项目的变化，与设计者进行了及时的交流，使项目的改造计划得到了合理的修改，投资总额与项目的总体效益基本一致。

       （六）对现场的签证资料进行严密审核

       造价咨询工作者要与建设部门的有关领导进行交流，并对其进行指导，以便对各种开支进行科学的控制，并对项目成本有预测作用。要强化对隐蔽项目的成本进行全面的跟踪和记录，特别是要对施工现场的所有手续进行严密的监督，保证签证的内容清晰、要件齐全，不能有任何的涂鸦。

       （七）做好工程项目的成本风险监测

       在施工过程中，不能控制因素是比较普遍的，包括天气因素、人为因素和市况变化因素，如果这些因素同时存在，很可能会造成建设项目前期的成本波动，进而造成成本的危险。特别是成本风险在整个生产流程中都是明显的，而且是普遍存在的。工程项目成本管理中，工程造价咨询人员必须根据工程实践，采用科学的方法进行风险防范。因此，工程造价咨询人员必须建立健全成本管理系统，加强对工程造价管理工作的相关知识和技能的培养。另外，建设工程也会牵涉到资金的分配，因此要事先做好预算，并要按照合约条款进行经费分配。在建造的过程中要进行。

       （八）竣工验收

       项目完工后就是项目的结算，这个环节的工作就是对最后的成本进行计算。由于施工过程中有很多费用开支和各种因素，这些都会对最后的结算产生一定的影响。在此期间，对施工方的采购合同、施工日志、材料报告、实验报告等进行了细致的检查，并对与项目相关的各种费用进行核对。施工过程中，施工企业可以利用自身的专业知识，对施工过程中出现的问题进行分析，提出合理化的意见，从而保障施工各方的利益，减少施工成本。在建设项目前期，工程造价咨询人员就对项目的相关建设项目进行了成本计算，从而大大提高了项目的工作质量和工作的精确度。

       另外，在施工中要注意施工索赔工作。工程项目资金的支付是按照工程的时间和进度来确定的，如果发生了拖欠的索赔和争议，即使及时的支付了，也会给工程成本带来很大的负面效应，从而引起工程施工的安全隐患和经济风险。在从事项目费用的咨询工作中，要全面掌握项目实施和项目的总体费用，并对项目资金的使用进行监控，可以大大降低客户的超支概率。

       （九）工程后评估期

       建设项目后评估是建设项目成本控制的最终环节，在此阶段不但要对所有的成本信息进行系统的梳理，而且要从这一工作中吸取一些教训，并依据实际的数据，对工作的实际效果进行科学的评估，并在管理中发挥作用，同时发现管理过程中的不足。在对评估工作进行归纳和总结的时候，要结合动态的管理数据和相应的成本信息，对邻近的项目进行成本管理，发现两者之间的共性和差异，并对其进行综合评估。同时，做好成本控制工作中的变动，全面掌握目前施工行业的动态。

       四、结束语

       在开展项目建设过程中，要综合考虑各阶段业主对项目成本的要求，做到“独立性”与“科学性”的要求，使之得到专业化的咨询和意见，从而真正地发挥出项目成本的重要作用。

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       PPP管理与全过程咨询管理有何不同？项目前期、项目建设期、运营阶段管理要点大不同-工保网

       1、概念与管理要素比较

       1、全过程咨询与PPP管理的概念对比

       工程咨询：是指遵循独立、科学、公正的原则，运用工程技术、科学技术、经济管理和法律法规等多学科方面的知识和经验，为政府部门、项目业主及其他各类客户的工程建设项目决策和管理提供咨询活动的智力服务，包括前期立项阶段咨询、勘察设计阶段咨询、施工阶段咨询、投产或交付使用后的评价等工作。

       全过程咨询：是对工程建设项目前期研究和决策以及工程实施和运行（或称运营）的全生命周期提供包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务。可采用多种组织方式，为项目决策、实施和运营持续提供局部或整体解决方案。

       PPP：“政府和社会资本合作模式在基础设施及公共服务领域建立的一种长期合作关系。通常模式是由社会资本承担设计、建设、运营、维护基础设施的大部分工作，并通过‘使用者付费’及必要的‘政府付费’获得合理投资回报；政府部门负责基础设施及公共服务价格和质量监管，以保证公共利益最大化。”

       2、全过程咨询与PPP项目管理要素的差异比较：

       除上表描述的全过程咨询与PPP项目管理存在较明显的差异外，其他如招标形式、对质量/进度/安全/成本等的管理要求、竣工验收的组织等均有相似之处。

       2、项目前期管理不同点

       全过程咨询项目前期管理与PPP项目前期管理因全过程咨询管理工作更靠前而不尽相同：

       3、项目建设期管理不同点

       正如前面所述，因PPP项目管理为法人治理结构，项目公司管理中需同步考虑各股东方利益，而全过程咨询项目部以业主利益至上为原则，因此建设期的管理差异还是较大的，主要表现在以下方面：

       1、建设过程重点管理事项关注面差异：

       1）全过程咨询：因项目部是代业主，因此在建设期更为关注的是变更等引起的投资控制，形象进度引起的进度控制；在合法合规方面，主要关注合法施工手续的办理；

       2）PPP项目：因项目公司是大股东委托，因此在关注进度的同时，更为关注的是融资进展、投资计划、二次增效、投资回报计时点；在合法合规方面，同时兼顾合规性要求和合法施工手续办理。

       可以说，PPP项目重点事项关注面更广。

       2、管理控制重点差异：

       1）全过程咨询：在“三控二管一协调一履行”工作中，重点关注成本控制和进度控制；

       2）PPP项目：在“三控二管一协调一履行”工作中，重点关注成本/总投资控制、交工/竣工验收节点（回报计时点）控制、工程进度与资金提供的匹配度控制等。

       3、对参建单位管理、管控力度的差异：

       1）全过程咨询：无论是咨询内容已包含（也可以是部分包含）了三大核心业务还是未包含，咨询单位必须全方位、全过程对包含设计、造价、监理、施工等各参建单位代表业主实施管理，确保业主建设目标能顺利完成，同时也确保咨询工作不因咨询质量未达考核目标而被处罚；

       2）PPP项目：因咨询三大核心业务（除设计可能采用EPC外）一般由政府招标，施工则往往是社会资本方负责（可能因联合体引入外部企业），因此SPV公司管理主要对象会集中在设计和施工进度上，特别关注预算财评工作，避免超投导致的不合规事件发生。

       3）从上可以看出，全过程咨询管理在管理工作开展的同时，会比PPP项目更关注技术、专业层面的工作及质量。PPP项目关注度高度集中在投资收益的获取上，有时甚至会人为的暂停施工。

       4、对成本管控的方向性差异：

       1）全过程咨询：因代表业主管理，因此对成本管控出发点就是尽可能减少投资增加的变更，尽可能减少造成投资增加的材料选择、品牌认定、规格变化等的变更；尽可能减少询价、认质认价的材料数量等；同时对进度款支付的过程审核必须严格管控，做到与实际完成且达到计量标准的实物保持一致；

       2）PPP项目：因涉及施工利润，因此在成本管控方面，往往会根据社会资本会利益最大化的要求，在施工单位的诉求下，发生如：超前认量、增加利润更高分部分项施工的变更、在材料品牌/规格等选择上会有意识往高利润/高产值的方向策划，这也是PPP项目为什么会发生财评预算总不能按规定时间完成的根本原因所在。

       3）从上可以看出，在成本管控方面，全过程咨询项目部和PPP项目公司的管理方向和力度上差异是较大的，需实现意识转变，特别是对预算的编制、审核，全过程咨询必须亲自主持和参与。

       5、对项目现场实施协调会议的内容、参与度、地位的不同：

       1）全过程咨询：项目部在项目实施协调会议上是处于主持、把控地位，全面围绕项目建设各要素召开汇报、讨论、分析、推进和整改，以求项目建设在进度、成本、质量、安全等各方面均在受控范围内，参加会议的一般包括项目建设各参建方；会议纪要由项目部编制并组织实施。

       2）PPP项目：常规的协调会往往会根据要求单独召开，如由社会资本方组织的联席会（简称内部会议）、由政府实施机构牵头的协调会、由监理主持的监理例会等，因此会议参与单位、讨论内容均会根据会议需要进行调整；会议纪要由管理中心或项目公司或监理单位编制，组织实施。

       6、建设期过程重要文件编制的差异：

       1）全过程咨询：全过程咨询管理策划书（主要内容前面已描述）、作业指导书、WBS及分解、周/月/季/年度汇报材料（提交给业主）、成本控制分析对比表、进度（可包括设计进度等）控制分析改进表、月/季/年度咨询质量考核表等；

       2）PPP项目：方案策划书（主要内容前面已描述）、指挥部组织架构及岗位职责、建设/投资计划、收尾大纲、月度资金计划、收款计划等。

       7、现场管理团队组成的差异：

       1）全过程咨询：从前述比较表格中可以看出，全过程咨询因业务范围的不同可能有所不同，但因包含除基本管理人员配置外，还需配置设计管理、造价管理等专业管理人员，以实现设计、造价等全过程受控；管理人员一般需持证上岗；

       2）PPP项目：从前述比较表格中可以看出，PPP项目除基本管理人员配置外，还需在后台配置融资、财务、投资、运营等条线人员，以实现投资预算收益更大化；管理人员除总指挥外，一般对持证上岗无特殊要求。

       也即PPP项目现场管理人员一般比全过程咨询现场管理人员少。

       8、建设期对资料的收集范围和管理特点差异：

       1）全过程咨询：因代表业主，所以全过程咨询需同步收集业主方、项目各参建单位（除施工资料外）的所有资料，及时形成档案；关注重点是资料完整、流程闭合、程序合法、特别关注过程重要会议纪要及审批资料；要求配备专职资料员，过程同步形成资料，杜绝后补。

       2）PPP项目：过程中主要收集主业方、项目公司过程资料、融资资料、合规性资料等；待竣工验收时组织各参建方（如业主方、施工单位、监理单位、设计单位等资料），形成档案，提交竣工备案。关注重点是合法合规性、合同/补充协议/备忘录、工程款审核/支付、财评预算/认质认价等；由工程管理人员从事资料管理工作。

       4、运营阶段管理的不同

       从全过程咨询的概念不难理解，所谓全过程自然也包括运营期的咨询，但事实上，因工程管理及咨询发展的问题，导致全过程咨询往往到项目建设、竣工验收就结束了。原因有很多，如我国工程建设领域对项目建设的理解、行业对运营管理的不重视、运营管理发展的滞后及欠完善/规范、运营成本测算缺乏标准、运营期较长变数较多、运营的质量及考核很难形成统一标准、运营的内容和形式不尽相同、业主对运营的要求差异等。

       基于现状，本处仅对全过程咨询如何补运营短板提些个人想法。

       1、从思想上提高到运营也属于咨询范畴的认识：

       其实房地产代建行业是最典型的建设、运营一体化的轻资产服务类型，如绿城代建，其“绿星标准”包含的内容为：产品指标、运营指标、服务指标、供应商指标四大版块，其中的运营、服务还相当重要。

       环保类项目，如垃圾分拣类、废物处置类均包含后期运营，而且已非常成熟。这类项目咨询单位往往以EPC方式介入，主要负责设计、设备采购及运营，施工则采用联合体形式由专业施工单位实施。

       因此从思想上接受运营也属于工程咨询范畴是非常必要的，而且运营也是做大做强咨询行业的一个重要版块，一方面运营时间长，二来运营存在更大的提升收益空间，三是运营一直是政府头疼的事，四是运营过程在同类项目中有示范效应。

       2、全过程咨询里的有关运营的咨询：

       1）在前期阶段策划/起草项目运营内容、方案，必要时包括工艺方案，编制绩效考核管理办法，运营单位的选择及招投标等；

       2）建设阶段替业主推荐、考察、选择合适的运营单位；

       3）就运营工艺、方案协同设计单位进行运营设计，包括工艺布局、建筑的特殊要求、产品的检测/论证/制定标准等；

       4）协同编制运营成本分析，并提出推荐方案；

       5）运营阶段可直接参与运营并获取运营回报；

       6）参与、组织业主对运营的阶段性考核，并提出考核结果；

       7）参与对运营过程中发生的变化组织讨论、分析、研究，并提出合理的解决方案，包括“四新”的改造、中修、大修等；

       8）协助相关方编制运营、维护管理手册，并组织培训、考试；

       9）及时收集、学习国家新政策、法规、标准等，并参与业主对产品的升级改建、扩建、新建等。

       5、如何实现角色转换？

       从上面的分析中不难看出，PPP项目关注合法合规手续，全过程咨询关注技术及管理协调；PPP项目更关注投资收益及增值回报，全过程咨询关注投资控制及进度；PPP项目服务链更长，全过程咨询重点是建设期。

       角色转换工作建议：

       1、进场后，首先组织交底会，收集项目前期相关资料（因代业主，所以所有业主资料均要收集、研究），合同，了解项目进展，熟悉现场；

       2、在逐步组成项目部的同时，研究合同，对接项目当前所处阶段，并收集当地政府投资项目各阶段/各种事项如审批、办证、采购等流程，并在必要时形成采购管理制度（包括参建单位采购等）；

       3、组织首次会议，讨论并明确各参建方职责、项目实施办事流程，并着手编制WBS及工作分解表，提交各参建方讨论；特别重要的是需研究成立项目推进领导小组，明确分工及职责；制定会议制度并组织实施；

       4、确定WBS及分解表，并根据各自职责和任务要求，下工作联系单；

       5、推进过程按政府投资项目基本建设程序组织实施管理，严格执行PDCA要求，同步编制纠正与预防措施管理制度；

       6、关于进度计划的编制：建议：无论是设计进度、预算编制进度、施工进度等均由项目部根据政府诉求及各专业标准规范基本规定编制一级进度计划，由各专业根据一级进度计划要求结合各自队伍的实力及管理特点编制二级进度计划，实施过程中根据形象进度节点要求针对性编制三级进度计划（一般指周计划或月度计划），相关方确认后作为实施和考核和付费依据；

       7、人员配置建议：根据合同约定，但如是项目管理牵头，则在后台支持下，必须同步配有设计管理、预算管理、工程管理、行政管理、资料管理等人员；

       8、过程控制：可采用定期/不定期，专项和常规检查相结合的方式进行，对存在的问题必须整改闭合；建立档案资料台账。

       9、投资控制：要求成本人员必须全过程掌握工程实施情况，及时关注各种变更等可能引起投资发生变化的事件，及时进行分析、研究，提出方案、措施、建议，供业主决策。

       其他基本为工程建设规定动作，作为从事过PPP项目管理的人员来说，是熟知而能把控的，因此不再描述。再次提醒，因全过程咨询为一种服务，所以过程资料是是否履行合同并符合要求的见证，因此必须充分重视资料的管理工作。

       今天关于“保定汽车科技产业园科创园项目全过程造价咨询服务”的讨论就到这里了。希望通过今天的讲解，您能对这个主题有更深入的理解。如果您有任何问题或需要进一步的信息，请随时告诉我。我将竭诚为您服务。